“谈得来”“好使唤”“价值统一”,体制内升迁的三大效应

职场 11-19

机关讲求的是意志和主张的贯彻实施,讲求的是上下通畅、政令一致,这在古今中外概莫能外。

在这一要旨下,价值统一、感情相通、“谈得来”、“好使唤”,将是领导决定是否提拔重用一个人的关键因素。

如果这个被领导器重的人恰是很能干的人,则可能皆大欢喜;能力一般也说得过去。

因为,能力是相对的,选择一个能力一般的人,总比选择那些“自己不了解”“远离自己”,或者桀骜不驯的人更踏实更保险更可靠吧。

另一方面,都是能干的人,也未必就一定可以组合成一个最能干的集体,也不一定就可以成为最有效的机关。

机关是讲求结构、讲求整体功能的,从领导科学上说,能否取得最佳结合效果,是各种不同性格和才能的人搭配在一起首先要考虑的因素。

因此,“能力第一”“能力至上”的主张,实在是对机关的一个很大的误解。

01

“第一圈”效应

任何组织都是由少数人在决策。

在任何一个单位里,这种现象叫做“核心团队”,都是领导和少数核心骨干,把持着组织的资源分配。

大家都比较能够接受的“明面”的“核心团队”是领导班子“一班人”。

但正像其他明暗两条线一样,机关里边所谓的“核心团队”,也不会总是和组织名义上的“一班人”完全重叠。

因各种利益交叉缠绕、盘根错节,围绕着一个组织的权力核心,往往会形成“暗地里”的“一班人”,他们是权力的真正持有者,决定着利益的分配,这个现象可以称为“第一圈”。

进入了这个“第一圈”或者和“第一圈”搭上瓜葛,就会驶入仕途的快车道,反之,则不容易被提拔重用。

在西方管理学中,这个“第一圈”被称为核心权力体系,本是无可厚非。

但如果这样的东西,在中国存在太多,就将演绎出太多的故事了。

02

“近官者官”效应

现实中,那些靠近领导的人,往往得到更快的提拔重用,很多人很不服气,甚至把“靠近领导”,等同于“品格低下”“不择手段”。

其实无论如何,这都是一个很大的误会。

对下关系很重要,平级关系很重要,但对上的关系绝对最重要。

由于领导占有的信息在客观上是不完全的,一个领导者不可能把所有的人,都了解得很清楚。

一个特别能干的人,如果不懂得把自己的条件传递给领导,并且不耻靠近领导,那么领导怎么会发现你、了解你、重用你呢?

从另一个方面讲,人都是有感情的,我们不能要求领导者,就是一个剔除了七情六欲并被输入了“德、能、勤、绩、廉”标准程序,进行机械运行的机器。

中国人总是有个习惯,你越不让他干的事,他可能越干得起劲儿。

所以,人们仍然在批评中进行着心理的“划线”,而且一定是越批评越要划的。

03

“无后为大”效应

不孝有三,无后为大。

机关所谓的“无后”,就是没有自己的接班人,没有培养出自己的干部。

一位领导曾经说过,新老交替乃是自然规律,反正总会有人来接班的,我为什么不能培养出自己的人来接班呢?

这是一个耐人寻味、公私交错的典型事例。

从正向来讲,“做决策、用干部”是从毛时代起就铁定了领导的职责。

一个领导者如果不能够带出一批干部,不能培养出自己的接班人,将是组织所不允许的,也是自己“无能”的明证;

另外一方面,如果不能够从本机关内部培养出人来接班,再让组织派人过来,也将对本机关跟着自己干的人无法交代,对整个组织都是一个打击。

因为大家都拥挤在组织中等待着机会,自己走了或者退休了,却把机会让度给了外部人,底下的人自然不会舒服,从情理上是无法接受的。

这是正面的含义。

从隐情来说,有谁退休或者走了,不想让“自己人”来接班呢?

还不要说让接任者来关照自己或者安排后续事项,单就是“保平安”这一项就够严重的。

“无后为大”是一个包含着感情和道理的精彩证明,它典型地论证了这样一个事实:情感和利益的因素决定着权力的分配,是机关一个不争的事实。

上述隐藏着的规则的存在,常常把一个组织搞得十分复杂。

对于我们个人来说,关键是要有足够的智慧,去主动认识和琢磨机关的工作环境,不断提高自己的“悟性”,并以积极主动的姿态,去适应和驾驭这些规则。

对于那些不合理乃至容易引发腐败的东西,则要注意规避。

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